Недавно мы узнали секрет Дао Тойота

Семинар Джеффри Лайкера

27 марта наши специалисты Андрей Цыган и Татьяна Солодовникова посетили семинар «Секрет Дао Toyota» с всемирно известным профессором Джеффри Лайкером.

Джеффри Лайкер - профессор промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреат 13 премии Shingo, ведущий консультант Lean Leadership Institute, автор международного бестселлера «Дао Тойота», «Путь Тойота к Lean-лидерству» и еще 6 книг в этой серии.

Бережливое производство – это тот подход, который использует компания «Изи Штандарт». Весь семинар был построен на материалах новой книги «Развитие лидеров бережливого производства на всех уровнях. Практическое руководство». Бережливое производство, по мнению Джефри, это:

• метод, который должен знать каждый руководитель независимо от отрасли, ведь его основа заключается в борьбе с потерями;
• прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений;
• прыжок в океан совершенствования.

 
1. ФИЛОСОФИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Больше всего Джеффри говорил непосредственно о Lean философии. Он не закладывал инструменты, а делал упор на людях в Lean. В данном подходе важно готовить не инструменты внедрения или изменения, а Lean-лидеров. Необходимо найти человека, у которого глаза горят, правильно обучать его и задавать правильные вопросы. Вообще это западное направление коучинга, которое не совсем понятно для наших людей. В таком формате коуч не говорит, что делать, а задаёт правильные вопросы, подсказывает, каким путём пойти, где посмотреть, что почитать. Люди должны пропустить всё через себя, а не получить готовые ответы. Был целый блок о том, как проходят консультационные сессии, в рамках которого показывали видео с предприятия, где Джефри только задавал вопросы. Он не предлагал готовые решения, а если и предлагал метод, то только чтобы подать идею.

2. ДВИЖЕНИЕ В СОСТОЯНИИ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ

Также много говорили о книге «Тойота Ката». Этой книге Джеффри уделил треть лекции. Она обращает внимание не на инструменты и методы, а предлагает подход, который позволяет развить во всей компании навыки существования и движения в состоянии неопределенности. Идея взята из боевых искусств, где существует необходимость оттачивать действия до совершенства. Постоянство – выполнение неких действий без сопротивления. Если японцам дать задание выполнять что-то несколько раз каждый день, вопросов не возникнет. У нас с молодым поколением, например, могут возникнуть проблемы. Придётся постараться, чтобы донести до них необходимость делать это.

 3. ЦЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ-КОУЧЕЙ

Вообще в компании должно быть определённое количество сотрудников-коучей, которые будут направлять остальных сотрудников. При этом эти люди должны быть внутри компании, а не набираться из вне. За рабочую группу можно считать 5 человек. Соответственно для своего предприятия можно посчитать, сколько коучей необходимо на каждые 5 сотрудников. Также очень важно внутри компании создать общую стратегию и сформировать вызов, как это делает Тойота. Например, компания Herman miller – производитель мебели, по совету коуча сделала себе вызов и уменьшила количество сотрудников в 5 раз, а объёмы производства увеличила в 2 раза. Этот вызов оказался очень амбициозным, но компания добилась высоких результатов за несколько лет приняв его.

Важно, что эти рекомендации – это не пошаговые действия для внедрения. Посещая такие мероприятия, ты погружаешься в атмосферу, вдохновляешься и ищешь новые оптимальные решения для себя. Такие выступления не дают конкретной информации, они дают идеи и мысли, на основании которых ты генерируешь свои идеи.

 4. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО НЕЛЬЗЯ СКОПИРОВАТЬ

Очень важно, что Lean-систему нельзя копировать. На семинаре было много таких вопросов, например: «Как в своём бизнесе нам сделать и улучшить определённые вещи?» Невозможно взять методы этой системы и просто применить у себя. Важно понять философию, найти Lean-лидера, воспитать его, чтобы он дальше продолжал основную идею компании. Без людей невозможно выстроить грамотную систему.

5. ОСОЗНАННОСТЬ В РАБОТЕ

Все сотрудники должны быть вовлечены в дело, чтобы внедрить Lean-систему. Многие люди привыкли выполнять свою работу как роботы, но мы должны делать всё осознанно. Джеффри приводил наглядный пример, показывающий, что при выполнении чего-либо по инерции и осознанно, задействуются разные части мозга. «Думать-это больно», говорил он. Нужно перевести то, что мы делаем осознанно в привычку, тем самым мы усовершенствуем процесс. У Б.Франклина работники — это люди, которые просто выполняют свою работу, как машины, как роботы, инженеры – те, кто совершенствуют, руководители – те, кто внедряют. Джеффри Лайкер же считает, что работники улучшают процессы, руководители совершенствуют, а инженеры внедряют.

В компании должен быть как минимум 1 лидер на 25 человек. При этом не 1 лидер, как руководитель компании, воспитывает всех, а человек на месте инициирует и мотивирует других. Нельзя действовать самостоятельно. Нужно найти единомышленника, который заряжает ещё 2 человек, те заряжают ещё по 2, и получается своеобразная лавина, которая захватывает всех сотрудников.

Самый интересный момент во всём семинаре – это то, что большинство методов и инструментов придумано на Западе. Западные люди нашли название тем вещам, которые происходят у японцев каждый день. Для них это просто жизнь и нормальный подход. Многие из японцев даже не знают, что они используют принцип «6 сигм», они просто интуитивно следуют ему, а название уже придумали другие люди.

Организация самого мероприятия нам понравилась. Всё было продумано и слажено, специальные помощники рассаживали, подсказывали при необходимости. Стоимость билетов значительно различалась в зависимости от включённых мероприятий. Например, билет + кофебрейк увеличивал стоимость на 150$. Это забавно, т.к. заказав кофе из Starbucks с доставкой и то дешевле выйдет. Была категория билетов, которая позволяла сфотографироваться с Джеффри, стоимость в таком случае тоже увеличивалась. Мы взяли билеты заранее, т.к. перед началом они стоили в два раза дороже.

Для нас эта поездка оказалась полезным и интересным опытом. Мы осознали, что движемся в правильном направлении, выращивая настоящих Lean-лидеров и выстраивая правильную систему в нашей компании.